1．组织建立的基本方针
（1）确保公司目标和战略的实现；
（2）简化流程，快速响应客户需求和市场的变化；
（3）提高协作的效率，降低管理成本；
（4）促进信息的交流，培养新的优秀人才；
（5）培养未来的领袖人才，保证公司持续发展。
2．组织结构建立的原则
企业将始终是一个整体。战略决定结构是建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应该是在组织上有个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是。种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在．定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。
3．职务设立原则
管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标为基础。职务的范围应设计得足够明确，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应当集中。对所设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格等事项都应该作出明确的规定。
4．管理者的职责
管理者的职责是依据本公司的宗旨积极主动地和负责地开展工作，使公司有前途，工作有成效，员工有成就。管理者履行此三项职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属所接受的程度。
5．组织的扩张
组织的成长和经营的多元化要求组织向外扩张。组织扩张要抓住机遇，而能否抓住机遇和组织扩张的程度取决于公司干部队伍的素质和管理控制力。当依靠组织的扩张不能有效提高组织的效率时，公司将必须放缓对外扩张的步伐，转而致力于提高公司组织的管理能力。
第二条 组织结构
1．组织结构
公司的组织结构将是一种二维结构：依照战略性划分的事业部和依照地区划分的地区公司。事业部在公司规定的范围内承担开发、生产、销售和客户服务的职责；地区公司在总公司规定市场内有效地利用现有资源开展经营。事业部和地区公司都是利润中心，承担实际的利润责任。
2．主体结构
职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，．般亦可依据此原则划分部门。公司的管理资源、研究资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源……，是公司的公共资源。为提高公司公共资源的利用效率，必须进行审计。依据职能专业化原则组织划分相应的部门，形成了公司组织结构的主体。
3．事业部
对象专业化原则是建立事业部门的基本原则。事业部门的划分原则有两种，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部门是扩张型事业部门，按工艺过程建立的事业部门是服务型事业部门。扩张型事业部门是利润中心，应实行集中政策、分权经营的策略。在控制有效原则下，使事业部门具有独立经营所必须的职能，既可充分授权，又可以加强监督。对于拥有相对独立的市场，经营并且已经达到了一定的规模，相对独立运作则更有利于扩张和强化最终成果的产品领域和业务领域，则应该及时选择更有利于其发展的组织形式。
4．地区公司
地区公司是按地区划分，由总公司控股的，具有法人代表资格的子公司。地区子公司在规定的区域市场和事业领域内，应充分利用总公司分配的资源和尽可能的调动公司的公共资源来寻求发展。地区子公司对利润承担全部责任，在地区子公司负责的区域市场内，总公司及各事业部门不得与它进行相同事业的竞争。各事业部门如有在该地区开拓业务的需要，可以采取会同或支持地区子公司的方式进行。
5．矩阵结构的演进
按职能专业化原则划分的部门和按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，在组织结构上就形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构是一个不断适应战略和环境的变化，从原来的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态的演变过程。不打破原来的平衡，就不能抓住机遇，快速发展；不建立新的平衡，也会给公司的组织运作造成长期的不确定性，削弱了责任建立的基础。为能在矩阵结构下保持统．指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性及提高组织的效率，就必须在下列几个方面加强管理的力度
（1）建立有效的高层管理组织；
（2）实行充分授权，加强监督的机制；
（3）加强计划的统．性和权威性；
（4）完善考核体系；
（5）培育团队精神。
6．求助网络
在公司的纵向等级结构中，适当的引人横向的和逆向的网络运作方式，用以激活整个组织，最大限度的利用和共享资源。所以我们既要保证正向职能系统制订和实施决策的政策畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使得基层主管和员工，能够及时得到组织的援助，为组织目标的实现作出自己的贡献。
7．组织层次
我们建立组织的基本方针是减少组织的层次，提高组织的灵活性。而减少组织层次有以下两方面：
（1）减少部门的层次；
（2）减少职位的层次。
第三条 高层管理组织
1．高层管理组织结构
高层管理组织的基本结构为公司执行委员会，高层管理委员会和公司职能部门三部分。公司的高层管理委员会有战略规划委员会，人力资源委员会和财经管理委员会等。
2．高层管理职责
公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略和目标，对公司的重大间题进行决策，确保公司的可持续发展。高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责制订战略规划和基本政策，审议预算和重大的投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。公司职能部门代表总裁对公司的公共资源进行管理，对各事业部门、子公司、业务部门进行指导和监督。公司的职能部门应该独立设立，以尽可能地避免多个领导的现象。高层管理的任务应该是以项目的形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体的工作规则和制度，列人职能部门的职责。
3．决策制度
遵循民主决策、权威管理的原则。高层管理的重大决策需经高层管理委员会的详细讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是从贤不从众。因为真理通常掌握在少数人的手中。在公司我们要造成．种环境，那就是让不同的意见存在和发表。但如果．旦形成决议，就要实行权威管理。高层管理委员会集体决策和部门主管负责制下的办公会议制度是公司实行民主决策的重要措施。公司决策的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；加强基层的执行，使责任落实到实处。各部门的主管隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事。委员对形成的决议有监督权，以用来防止．长制的片面性。各部门主管的日常管理决策，应该遵循部门主管的办公会确定的原则，对决策后果应当承担个人责任。各级主管办公会的讨论结果，应该以会议纪要的方式向上级报告。报告上必须有2/3以上的正式人签名，报告中还必须注明讨论过程的不同意见。总裁拥有最后决策权，但在行使此项权利时，要充分听取广大群众的意见。
4．高层管理者的行为准则
作为高层管理者应该做到下列几方面：
（1）能够保持强烈的进取精神和优患意识。并且能够承担对公司的未来和重大经营决策风险；
（2）时刻坚持公司的利益高于各个部门的利益，高于公司员工的个人利益；
（3）能够倾听不同的意见，团结．切可以团结的人；
（4）注意加强政治合格的训练和道德品质的修养，廉洁自律；
（5）能够不断学习进步。
